Curso: MBA COC Administração Disciplina: CAPITAL INTELECTUAL E GESTÃO DE PESSOAS Aula 09: Liderança, Motivação e Comprometimento Módulo 3 Data: 02/10/2009 Disciplina: CAPITAL INTELECTUAL E GESTÃO DE PESSOAS Aula 09: Liderança, Motivação e Comprometimento Módulo 3 Data: 02/10/2009 Prezados alunos, sejam bem-vindos à Aula 09 do Módulo 3, que trata do Capital Intelectual e Gestão de Pessoas. O tema desta aula será Liderança, Motivação e Comprometimento, abordadas no sentido de aumentar a compreensão do gestor contemporâneo sobre estes aspectos, procurando estabelecer o relacionamento entre estes aspectos e a efetividade do fator humano nas organizações. Bons estudos a todos! AULA 9 – LIDERANÇA, MOTIVAÇÃO E COMPROMETIMENTO 1. INTRODUÇÃO No roteiro anterior, reconhecemos que o indivíduo, ao ingressar em um sistema organizacional produtivo, busca, de forma geral, satisfazer suas necessidades e também pertencer a um grupo social e se auto-realizar. Neste sentido, cada pessoa tem também diferentes aspirações, objetivos, preferências, personalidade, talentos e habilidades, constituindo diferenças individuais, que, ao participar de uma equipe de trabalho, precisam de uma liderança que consiga unir estas diferenças em prol de atingir os objetivos ou resultado esperado. A liderança é necessária em todas as atividades, em todos os tipos de organização humana e, principalmente, nas organizações, onde é uma das principais funções administrativas, destacando-se pela sua complexidade. A liderança é também um processo abrangente que se verifica, praticamente, em todos os âmbitos da sociedade, como por exemplo:a família e a escola e que está diretamente relacionado à motivação humana, como apresenta Bergamini (1994, p. 57) ao afirmar que “[...] quanto mais se aprofunda o estudo da liderança e da motivação humana relacionada com o trabalho, mais se percebe que esses dois temas se cruzam com frequência cada vez maior. Já se está chegando a um momento no qual falar de um assunto implica necessariamente abordar também o outro”. Nesta perspectiva, abordaremos nesta aula a seguir os temas liderança, motivação e comprometimento, considerando que o gestor ou a pessoa que exerce a liderança tem a responsabilidade de influenciar e motivar seus subordinados continuamente, com vistas a proporcionar o comprometimento necessário para o alcance, tanto dos objetivos individuais quanto organizacionais. 2. LIDERANÇA “Líder é a pessoa que faz com que cada um descubra o melhor de si mesmo para o benefício de todos.” (Kennedy) No passado, costumava-se dizer que a liderança era uma qualidade inata. Tipificada por heróis, verdadeiros cavaleiros solitários, a liderança era vista como uma mistura mística de coragem, carisma e, provavelmente, até mesmo possuindo um certo gosto pelo dramático. Atualmente, o conceito de liderança é um tema que têm suscitado inúmeras discussões e debates, e está constantemente em construção, sendo que inúmeros autores das mais diversas disciplinas buscam contribuir para seu entendimento. “Etimologicamente, liderar significa conduzir. Líder é o que conduz o grupo” (LACOMBE, 2005, p. 201). Em sua análise sobre todas as definições de liderança, Robbins (2005, p. 371) constata “(...) que é comum a todas a noção de que os líderes são indivíduos que, por suas ações, facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a uma meta comum ou compartilhada. Esta definição sugere que a liderança é um processo de influência”. O autor aponta ainda a distinção entre líder e liderança, onde o líder é o indivíduo enquanto que a liderança é a função ou atividade que o indivíduo executa. Assim como o fato de que “(...) alguém ser visto como líder formal em uma organização nem sempre quer dizer que ele exerça liderança”. Desta forma, o mesmo autor sugere que se pense em liderança como uma habilidade para inspirar as pessoas, diferentemente do que o simples gerenciamento ou gestão de recursos diversos; a liderança objetiva elevar o potencial humano. Nem todos os líderes são “chefes” e nem todos os “chefes” são líderes; e, na verdade os líderes podem estar presentes em todos os níveis de uma organização. Você concorda? Rodriguez (2005) apresenta a liderança como a capacidade que um indivíduo possui para aglutinar pessoas ao redor de uma ideia, de um princípio, de uma filosofia ou de um objetivo, espontaneamente. Para melhor entendimento, Chiavenato (2005, p.184) desdobra o conceito de Liderança por meio das seguintes afirmações: • A liderança é um tipo de influenciação entre as pessoas. • A liderança acontece em uma determinada situação. • A liderança é realizada pelo processo da comunicação humana. • A liderança visa a consecução de um ou mais objetivos específicos. O autor apresenta ainda que existem varios graus de influenciação, conforme pode ser observado na figura a seguir: Quadro 1: Os graus de Influenciação COAÇÃO PERSUASÃO SUGESTÃO EMULAÇÃO Forçar, coagir ou constranger mediante pressão ou compulsão. Prevalecer sobre uma pessoa, sem forçá-la, com conselhos, argumentos ou indicações para que faça alguma coisa. Colocar ou apresentar um plano, uma ideia ou uma proposta a uma pessoa ou grupo, para que considere, pondere ou execute. Procurar imitar com vigor, para igualar ou ultrapassar, ou, pelo menos chegar a ficar quase igual a alguém. Fonte: Chiavenato (2005, p.184). Nesta perspectiva, a abordagem atual da liderança tem muito pouco a ver com a autoridade formal, e o poder de controle ou de comando, ao passo que tem tudo a ver com o uso de influência – especialmente nas formas da comunicação e da habilidade de resolver conflitos, além da diplomacia e das habilidades de motivação -para manter grupos de pessoas, sintonizadas com um objetivo determinado. Assim, para ser bem sucedido como líder, o executivo ou gestor deve saber atuar com aspectos relativos à motivação, à comunicação, às relações interpessoais, ao trabalho em equipe e à dinâmica de grupo (CHIAVENATO, 2005). REFLEXÃO: “Um exército de ovelhas lideradas por um leão derrotaria um exército de leões liderados por uma ovelha” (sabedoria popular). Outro aspecto importante a ser considerado na discussão do conceito de liderança é o fato desta capacidade estar necessariamente vinculada à aceitação espontânea do líder pelo grupo; afinal, sem liderados não há liderança efetiva (MAXIMIANO, 2006). O líder pode ser visto como um instrumento do grupo, por isso, quem quiser candidatar-se a posições de liderança deve aprender a sintonizar-se com os problemas e interesses dos colaboradores (ROBBINS, 2002). Assim, não há mais lugar para líderes heróicos/mártires. A liderança pós-heróica consiste em difundir a capacidade de liderança para toda a organização, criar ambiente para que cada indivíduo descubra o que precisa ser feito e o faça bem, apontar caminhos e criar condições favoráveis à realização das atividades, proporcionando suporte aos liderados. É importante, ainda, dar crédito aos colaboradores e fazer dos outros os heróis. 2.1 A Abordagem dos traços A busca por atributos pessoais, sociais, e intelectuais que definiriam os lideres e os diferenciam dos não-líderes sempre foi uma constante entre os pesquisadores das ciências de administração e temas relacionados à liderança (ROBBINS, 2005). Uma das primeiras teorias sobre liderança baseava-se justamente em estudar a personalidade da figura do líder, tentando entender quais comportamentos, traços e atitudes eram determinantes na eficácia de seu desempenho (GIL, 2001). Mas será que os líderes possuem traços comuns? Essa teoria, que foi denominada abordagem dos traços, originou uma série de pesquisas, baseadas em biografias e em incidentes críticos, na tentativa de identificar os traços de personalidade comuns àqueles que seriam os “grandes líderes” (MAXIMIANO, 2006). Dentre as características apontadas como constantes na diferenciação dos líderes, Gil (2001) apresenta seis características básicas: visão orientadora, paixão, integridade, confiança, curiosidade e ousadia. Robbins (2005) aponta ainda a ambição e a energia, o desejo de liderar, a honestidade e a integridade, a autoconfiança, e inteligência, a flexibilidade e os conhecimentos relevantes para o trabalho, e, Maximiano (2006) ressalta ainda a iniciativa, a facilidade de relacionamento pessoal e o senso de identidade pessoal. Nesta perspectiva, aqueles que não nascessem com este conjunto de características seriam os liderados. Não se descarta a importância de determinadas características de personalidade para o exercício da liderança, porém as pesquisas fundamentadas na teoria dos traços não foram conclusivas e não ficou evidenciado que a presença de qualquer das características de liderança identificadas em uma pessoa não é garantia para torná-la líder (VERGARA, 2003; LACOMBE, 2005). Entretanto, esta teoria contribui para a discussão da influencia do perfil do líder e, pelos apontamentos dos autores, é possível destacar os aspectos essenciais para caracterizar este perfil: competências do líder, carisma, capacidade de comunicação, ambição, capacidade ética e disposição em servir. 2.2 Estilos de Liderança A percepção de que a eficácia dos líderes não estava ligada aos traços de comportamento, proporcionou o entendimento de que a liderança pode ser um papel interpessoal desempenhado por qualquer individuo (MAXIMIANO, 2006) e que pode ser uma habilidade aprendida com a experiência ou por meio da educação e do treinamento (CERTO, 2003). Os pesquisadores passaram a identificar então os comportamentos que tornariam os líderes mais eficazes. Essa nova visão de liderança passou a ser denominada de Abordagem do Comportamento (GIL, 2001) e, como segundo ela, os comportamentos podem ser aprendidos, ficou fácil admitir que as pessoas treinadas nos comportamentos de liderança seriam capazes de obter melhores resultados. Uma das principais preocupações, a partir deste ponto, foi estabelecer uma classificação dos estilos de liderança (GIL, 2001). Assim, passou-se a identificar os determinantes críticos do comportamento dos líderes, a fim de não só possibilitar à organização treinar as pessoas para a liderança, como também, permitir a elaboração de programas para implantar padrões comportamentais nos indivíduos que desejassem se tornar líderes eficazes (ROBBINS, 2002). A Escola Clássica da Administração e o movimento das relações humanas contribuíram para identificar as características comportamentais dos líderes que pudessem estar relacionadas com o desempenho eficaz, sendo elas: orientação para a produção/tarefas e orientação para pessoas. A primeira característica refere-se a líderes que tendem a enfatizar os aspectos técnicos e práticos do trabalho. A segunda característica compreende líderes que enfatizam as relações interpessoais (MAXIMIANO, 2006). Mais recentemente tem também despontado uma terceira característica – o comportamento orientado para o desenvolvimento, cuja principal característica é a capacidade de adaptar-se rapidamente às mudanças do ambiente (DAFT, 2005). Quadro 2: Estilos de liderança de acordo com o desempenho do líder Estilo Características do Desempenho do líder Orientado para tarefas Enfatiza os aspectos técnicos e práticos do trabalho, a realização das tarefas e o alcance das metas do grupo, bem como o cumprimento de prazos, do orçamento e dos padrões de qualidade. Orientado para pessoas Enfatiza as relações interpessoais; é amistoso e acessível, demonstra interesse pessoal nas necessidades de seus funcionários e aceita as diferenças entre os membros do grupo. Caracteriza também, o estilo do líder que busca valorizar o desenvolvimento de sua equipe. Orientado para o desenvolvimento Enfatiza a experimentação, a criação de novas abordagens, a busca de novas ideias, a geração e implementação de mudanças. Fonte: Adaptado a partir de Robbins, 2005. As pesquisas científicas consideraram os estudos pioneiros e avançaram, identificando também padrões de liderança quanto ao uso da autoridade e poder, como apresenta Chiavenato (2005) em quadro-resumo: Quadro 3: Estilos de liderança quanto ao uso da autoridade e poder LIDERANÇA AUTOCRÁTICA LIDERANÇA DEMOCRÁTICA LIDERANÇA LIBERAL TOMADA DE DECISÕES Apenas o líder decide e fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado e assistido pelo líder Total liberdade para tomada de decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder PROGRAMAÇÃO DOS TRABALHOS O líder determina providências para a execução das tarefas, uma por vez, na medida em que são necessárias e de modo imprevisível para o grupo O próprio grupo esboça providências e técnicas para garantir o alvo com o aconselhamento técnico do líder. As tarefas ganham novos contornos com os debates A participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas alternativas ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que solicitadas DIVISÃO DO TRABALHO O líder determina qual a tarefa que cada um deverá executar e qual seu companheiro de trabalho A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus próprios colegas Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos colegas ficam por conta do grupo. Absoluta falta do líder PARTICIPAÇÃO O líder é pessoal e dominador nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada um O líder procura ser um membro normal do grupo. É objetivo e estimula com fatos, elogios ou críticas O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso das coisas. Faz apenas comentários quando perguntado Fonte: Adaptado de Chiavenato (2005, p. 187) É importante destacar ainda a observação de Chiavenato (2005) de que o líder utiliza os três estilos, de acordo com cada situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. Ele utiliza coerentemente os três estilos, porém a principal problemática é definir quando aplicar cada estilo com quem e dentro de que circunstâncias e tarefas a serem desenvolvidas. 2.3 Liderança Situacional Embora a abordagem dos traços e do comportamento tenha ampliado os conhecimentos sobre as características da liderança, elas se demonstraram incapazes de prever o sucesso da liderança e, na busca deste fator, começa a se levar em conta a influência do ambiente (ROBBINS, 2002). Esta nova abordagem denominou-se Liderança Situacional (GIL, 2001, ROBBINS, 2002). Parte-se então do principio de que não existe um único estilo de liderança válido para e toda e qualquer situação, ou seja, cada tipo de situação requer um estilo de liderança diferente para se alcançar a eficácia da equipe de trabalho (LACOMBE, 2005). O líder precisa ter flexibilidade na relação com seus liderados alterando seu estilo de atuação em função dos aspectos situacionais. O exercício da liderança é em função de três variáveis: o líder, os liderados e a situação em que se encontram. A partir destas constatações, diversos autores tentaram elucidar esta questão identificando os fatores situacionais que influenciavam a capacidade de liderança, criando diversos modelos para lidar com essas variáveis situacionais. Sobre estes modelos de fatores situacionais da capacidade de liderança Attadia (2007) nos apresenta um quadro resumo: Quadro 4: Fatores situacionais da capacidade de liderança Aspecto Fatores situacionais da liderança Estrutura da tarefa • Pouco estruturada x muito estruturada. • Pouco complexa x muito complexa. Relação entre líder e liderado • Confiança x desconfiança • Relação boa x relação ruim Poder da posição • Poder legítimo – autoridade originada pela posição administrativa formal ocupada. Quanto mais alto na hierarquia da empresa, maior é esse poder. • Poder de recompensa – origina-se da autoridade de outorgar recompensas a outras pessoas, a fim de influenciar o comportamento dos subordinados. Essas recompensas podem ser formais, como aumentos de salários ou promoções, ou ainda, informais como louvor, atenção e reconhecimento. • Poder de coerção – refere-se à autoridade de punir os subordinados, em função de comportamentos indesejados pela empresa. Nível de estresse no trabalho • Alta tensão. • Média tensão. • Baixa tensão. Tratamento dispensado pelo líder aos liderados • Grupo de dentro – favoritos do líder que têm toda a confiança, recebem uma parcela desproporcional de atenção do líder e costumam ser alvo de privilégios especiais. • Grupo externo – que recebem menos tempo do líder, menos recompensas controladas por ele e seu relacionamento se baseia nas interações formais de autoridade. Nível de maturidade dos liderados • Liderados incapazes ou desmotivados a executar uma tarefa – o líder deve fornecer orientações claras e especificas. • Liderados incapazes, mas motivados – o líder deve oferecer muita orientação para a tarefa para compensar a falta de habilidade dos liderados, além de muita orientação de relacionamento para “conquistá-los”. • Liderados capazes, mas desmotivados – o líder deve um estilo apoiador e participativo. • Liderados capazes e motivados – o líder deve ser um veículo para o autodesenvolvimento dos liderados. Comportamento do líder perante as necessidades dos liderados • Líder diretivo – faz com que os liderados saibam o que se espera deles, organiza o trabalho a ser feito e fornece instruções precisas sobre como as tarefas devem ser realizadas. • Líder apoiador – é amigável e demonstra sensibilidade pelas necessidades de seus subordinados. • Líder participativo – consulta os liderados e utiliza suas ideias antes de tomar decisões. • Líder orientado para a conquista – estabelece metas desafiadoras e espera que os liderados ofereçam o melhor desempenho possível. Fonte: Adaptado de Attadia, 2007. 2.4 Liderança Estratégica No contexto da gestão estratégica de pessoas o papel do líder deixa de ser uma figura voltada exclusivamente para o controle do desempenho e a busca por resultados, para atuar também como coaching/mentoring da sua equipe – elemento que direciona, auxilia os membros a desenvolverem suas capacidades individuais e atua como mediador em possíveis situações passíveis de conflitos (DUTRA, 2004). O coaching/mentoring é o indivíduo responsável por desenvolver outras pessoas na organização, liderar grupos e orientá-los técnica e administrativamente a assumir supervisão formal de projetos e pessoas. É tido como referência para o colaborador que está sendo treinado (GIL, 2001). 2.5 Empowerment VOCÊ SABIA? As organizações tendem a buscar o empowerment, ou seja, dar autonomia as pessoas para que efetivem as mudanças necessárias ao ambiente de trabalho e a tomada de decisões pertinentes ao seu nível hierárquico. Empowerment é o termo usado para designar o processo de delegação e atribuição de tarefas, acrescido do poder para decidir sobre elas; traz em si as mesmas características, exigências e dificuldades inerentes ao antigo e conhecido processo de delegação, com a diferença que enfatiza a tomada de decisão do indivíduo sobre as coisas que interferem diretamente sobre o seu desempenho. A delegação pode ser considerada como uma extensão de autoridade, que acontece quando um tomador de decisão transfere este poder para algum subordinado. Ao transferir autoridade, não há transferência de responsabilidade. Ou seja: aquele que recebe uma delegação passa a ser responsável perante aquele que delega. Mas, apesar disso, quem delega ainda permanece com a responsabilidade sobre as atribuições delegadas. Portanto, é necessário um planejamento de uma sistemática de controle, para monitoramento do uso da autoridade delegada; e, além disso, a autoridade delegada deve ser compatível com a competência do colaborador que a recebe, bem como as decisões deste não podem ser desautorizadas, depois de adotadas. 3. MOTIVAÇÃO “Por que o tigre nunca alcança o coelho? Por que o tigre corre pelo almoço e o coelho corre pela vida”. (Leo Imamura -Mestre de Kung Fu). 3.1 Fundamentos de Motivação Vários estudos buscam definir o que é a motivação. A maioria converge para a definição de que a mesma é uma força interna que impele o indivíduo a um comportamento, ação ou a uma atitude a fim de alcançar algum objetivo. Sabe-se que ela é o principal determinante do desempenho individual (GIL, 2001) e que também é uma força que movimenta as pessoas para os comportamentos de alto desempenho, indiferença ou improdutividade (MAXIMIANO, 2006). “Na realidade, a motivação está contida dentro das próprias pessoas e pode ser amplamente influenciada por fontes externas ao individuo ou seu próprio trabalho” na organização (GIL, 201, pp. 227). Desta forma, sendo interna, essa força depende de características individuais e está sintonizada com o atendimento de necessidades, também individuais. Assim, uma necessidade não satisfeita pode induzir a modificação do comportamento de um indivíduo, a fim de que o mesmo satisfaça essa necessidade (MARRAS, 2000). A chamada “arte de motivar as pessoas” nada mais é do que a descoberta de como influenciar o comportamento de cada uma delas, de forma a aumentar as oportunidades de alcançar os resultados esperados. Desta forma, entende-se que: não é possível que alguém motive outrem, cabendo ao gestor criar condições para que a motivação se manifeste. PARA REFLEXÃO: Ninguém motiva ninguém. O potencial motivacional já existe dentro de cada um. O importante é não desperdiçá-lo (BERGAMINI, 2002). As pessoas desejam receber estímulos que a incentivem ao trabalho, tais como (GIL, 2001, p.228): • Receber reconhecimento pelo trabalho feito. • Receber prêmios pelo alcance de metas e resultados. • Receber prestígio e sinais de status pela contribuição feita à organização. • Receber apoio e retaguarda do chefe ou dos colegas. • Receber encorajamento do chefe ou dos colegas. • Receber orientação do chefe quanto aos rumos que deve tomar no futuro. • Receber informação necessária para tomar decisões corretas. VOCÊ SABIA? Pequenos sinais de reconhecimento apresentados com estilo e com a mensagem certa podem fazer com que os colaboradores sintam-se valorizados. Ao mesmo tempo, reforçam os valores da organização. Neste contexto, é conveniente entender o conceito de motivação e os aspectos que influenciam o desenvolvimento dessa capacidade organizacional. O estudo da motivação segue duas linhas: teorias de conteúdo e teorias de processo, sendo que a construção de um sistema de motivação eficaz requer o entendimento dessas duas vertentes (MAXIMIANO, 2006), que serão abordadas a seguir. 3.2 Teorias de Conteúdo As teorias do conteúdo proporcionam auxílio aos gerentes para entenderem as necessidades das pessoas nas organizações e como elas podem ser satisfeitas no local de trabalho (DAFT, 2005). Elas são representadas pelos modelos motivacionais: Hierarquia de Necessidades de Maslow, Modelo ERG, Teoria das Necessidades de McClelland, Teoria X e Y e, finalmente, Teoria dos Dois Fatores (MAXIMIANO, 2006). Desde a década de 40, pesquisas sobre o comportamento humano têm revelado que, diferentes necessidades estimulam as pessoas tanto no trabalho, como na vida pessoal. Identificar e satisfazer esses anseios ajuda a obter o melhor de cada indivíduo. Uma das teorias de maior importância neste sentido é a Hierarquia das Necessidades de Maslow. Criada pelo psicólogo Abraham H. Maslow, essa teoria sistematizou as necessidades humanas em uma hierarquia de cinco níveis (GIL, 2001): fisiológicas, de segurança, sociais, estima e auto-realização. Segundo Maslow, as necessidades humanas estão arranjadas em uma pirâmide de importância no comportamento humano, sendo que na base da pirâmide se encontram as necessidades mais baixas e recorrentes (fisiológicas e segurança); enquanto que no topo estão as mais sofisticadas e intelectualizadas (sociais, reconhecimento e auto-realização) (ROBBINS, 2002; CHIAVENATO, 2008): 1 -Necessidades fisiológicas – subordinadas à nossa natureza animal. Estão ligadas à sobrevivência (fome, sede, sono e outras) e à perpetuação da espécie (sexo). Nas organizações, referem-se ao atendimento das necessidades materiais dos indivíduos e de suas famílias; 2 -Necessidades de segurança – dizem respeito à proteção e ao conforto para si e para os seus. Nas organizações, estão sintonizadas com a garantia de renda e de assistência oferecida pelas organizações; 3 -Necessidades sociais ou de participação – dizem respeito à nossa natureza gregária, social. Referem-se ao desejo de participar de segmentos sociais, de ser aceito e reconhecido como membro de grupos. Nas organizações, dizem respeito à efetivação como membro de uma equipe e à identificação simbólica com suas realizações; 4 -Necessidades de reconhecimento ou estima – uma vez participantes de segmentos sociais, as pessoas querem ser destacadas perante as demais. Nas organizações, essas necessidades são atendidas pela ocupação de cargos com seus respectivos símbolos de poder e status. 5 -Necessidades de autorrealização – estão no patamar mais difícil de ser acessado e, principalmente, de ser compreendido por outrem. Representam uma grande dificuldade de serem trabalhadas nas organizações. Essas necessidades estão mais ligadas aos valores e às crenças individuais e se manifestam, profissionalmente, através dos aspectos de ética, de independência e de obtenção de resultados. A figura a seguir sintetiza a Hierarquia das Necessidades de Maslow: FIGURA 1 – Hierarquia das Necessidades segundo Maslow TEORIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW Necessidades fisiológicas (comida, água, abrigo) 1 Necessidades sociais (sensação de pertencer, amor) 3 Necessidades de estima (auto-estima, reconhecimento) 4 Auto- realização (desenvolvimento e realizações pessoais) 5 Necessidades de segurança (segurança, proteção) 2 Fonte: Elaborado com base em Chiavenato, 2008. A organização das necessidades humanas em uma hierarquia parte da premissa de que as necessidades humanas apresentam diversos níveis de força, sendo que a busca pela satisfação de uma necessidade de nível superior ocorre somente quando a necessidade imediatamente inferior já estiver satisfeita de modo pleno (MARRAS, 2000). Também é necessário citar a Teoria ERG (Existence Relatatedness Growth), apresentada por Clayton Alderfer que, buscando apresentar uma nova roupagem à Teoria de Maslow, propôs três grupos de necessidades (DAVIS; NEWSTROM, 1992): existência, relacionamento e crescimento. Essa teoria considera que a satisfação das necessidades não é seqüencial, mas simultânea, ou seja, pode-se buscar a satisfação de mais de uma necessidade ao mesmo tempo (MAXIMIANO, 2006). Outra teoria que se baseia nas necessidades é a de David McClelland -Teoria das Necessidades de McClelland (MAXIMIANO, 2006), estudioso que propõe que os indivíduos “aprendem” certas necessidades, tais como: de realização, de poder e de associação. Ainda no processo de identificar os fatores que influenciam o nível de motivação de um indivíduo, Frederick Herzberg apresentou a sua Teoria dos Dois Fatores, que explica como o ambiente de trabalho e o próprio trabalho podem interferir no nível motivação (MAXIMIANO, 2006). De acordo com essa teoria, há, no campo individual motivacional, dois tipos de fatores (GIL, 2001): fatores motivacionais ou intrínsecos e fatores higiênicos ou extrínsecos. Quadro 5 – Teoria dos dois fatores de Herzberg Teorias dos dois fatores de Herzberg Fatores de higiene Fatores Motivadores Condições de trabalho O trabalho em si Pagamento Responsabilidade Segurança no trabalho Senso de realização Relações no trabalho Reconhecimento Práticas de Supervisão e Administração Perspectivas de evolução/desenvolvimento Política e Administração da empresa Fonte: Adaptado de Maximiano, 2006; Gil, 2001. Esta teoria diferenciou o estado de satisfação e de motivação para o trabalho, apontando que a motivação vem do trabalho e não do ambiente. De acordo com ela, a insatisfação é causada pela ausência de certos fatores higiênicos, externos ao trabalho; enquanto que a satisfação seria causada pelos fatores motivadores, inerentes ao trabalho; como a realização, o trabalho desafiante, o reconhecimento do desempenho, a responsabilidade e o desenvolvimento. Os fatores higiênicos proporcionam o clima psicológico e material para que o indivíduo se sinta satisfeito em relação ao ambiente de trabalho. A ausência desses fatores causa insatisfação. A presença desses fatores causa satisfação, mas não produz motivação (MARRAS, 2000). As principais críticas a esta teoria consistem no fato de que são desconsideradas as variáveis situacionais e na inexistência de uma medida geral de satisfação, pelo fato de que uma pessoa pode não gostar de alguns aspectos de seu trabalho mas, mesmo assim, continuar considerando-o como aceitável. Vale ainda ressaltar a denominada Teoria X e Y, que apresenta duas visões distintas da maneira como o colaborador enxerga o trabalho (MARRAS, 2000). A Teoria X representa uma visão negativa do trabalho, de forma que as necessidades de nível baixo dominam os indivíduos; então os líderes devem gerenciar a organização por meio da disciplina e determinação de recompensa/punições (MARRAS, 2000; ROBBINS, 2002). A Teoria Y, por sua vez, representa uma visão positiva do trabalho de forma que as necessidades de nível alto dominam os indivíduos (ROBBINS, 2002). PARA REFLEXÃO: Como os colaboradores encaram o trabalho como fonte de satisfação e são capazes de dedicar-se para obter melhores resultados, os líderes devem trabalhar próximos de suas equipes e também compartilhar decisões com seus subordinados (GIL, 2001). Vale destacar que todas as teorias apontam para a percepção do fato de que as organizações podem atingir maiores níveis motivacionais de seus empregados ao favorecer a realização pessoal, demonstrar reconhecimento pelo valor profissional, oferecer oportunidades de promoção, atribuir responsabilidades a cada um, tornar o trabalho agradável e possibilitar o crescimento do indivíduo. VOCÊ SABIA? A pessoa automotivada age por iniciativa própria, em função de objetivos que escolheu. A automotivação é a convicção que a pessoa tem de que deseja os frutos das suas ações. É a afirmação do “fazer o que creio ser adequado aos meus objetivos”. 3.3 Teorias de Processo As teorias de processo procuram explicar como funciona o mecanismo da motivação, e; é apresentada pelos seguintes modelos: do Comportamento, da Teoria da Expectativa, do Behaviorismo e da Teoria da Equidade. O Modelo do Comportamento, como o próprio nome já diz, representa a ideia de que todo o comportamento é motivado para a realização de um determinado objetivo. Se o objetivo não é alcançado, surgem comportamentos de frustração, ansiedade e conflito (MAXIMIANO, 2006). A Teoria da Expectativa apresenta que as pessoas se esforçam para alcançar resultados e recompensas, desde que isso represente algo importante para elas. Desta forma, a motivação é uma função da expectativa de se obter resultados e recompensas, aliado ao valor que lhe é atribuído (MARRAS, 2000). Esta teoria aborda as causas e efeitos que ligam o esforço inicial ao resultado ou recompensa final por meio de três relações (ROBBINS, 2002; MAXIMIANO, 2006): a) relação esforço–desempenho: percepção de que certa quantidade de esforço vai levar ao desempenho; b) relação desempenho–recompensa: crença de que um determinado nível de desempenho vai levar à obtenção de um resultado que se deseja; o desempenho é um instrumental para a obtenção dos resultados; c) relação recompensa–metas pessoais: grau em que as recompensas satisfazem as necessidades ou metas pessoais, e nível de atração que estas recompensas potenciais exercem sobre cada indivíduo. Ainda segundo esta teoria, o valor ou importância das recompensas é relativo e depende de cada pessoa. Recompensas muito desejadas têm a probabilidade de produzir altos níveis de desempenho. O Modelo do Behaviorismo estuda o comportamento por meio do condicionamento e o reforço (MAXIMIANO, 2006). Onde o reforço positivo é representado pelos estímulos e recompensas que produzem satisfação, enquanto o reforço negativo é fundamentado em punições, que inibem a repetição do comportamento. A recompensa aumenta a probabilidade de repetição do comportamento, enquanto que o aumento do castigo não diminui a probabilidade do comportamento ser evitado (MAXIMIANO, 2006). Por fim, destacamos a Teoria da Equidade que apresenta que as recompensas devem ser proporcionais ao esforço e iguais para todos os indivíduos que realizam o mesmo tipo de esforço. Desta forma, os indivíduos tendem a comparar suas contribuições relevantes no trabalho com as recompensas que recebem, utilizando as outras pessoas como parâmetro (DAVIS & NEWSTROM, 1992). 3.4 Criando um Sistema Motivacional Após conhecer as diversas teorias que contribuem para o entendimento da motivação, percebe-se que “o ponto de partida para motivar o pessoal é conhecê-lo e identificar suas necessidades, prioridades e desejos”. Lembrando que “o que motiva uns não é válido para outros”, e que “motivação não é um ato isolado, mas um processo que requer esforços continuados” (LACOMBE, 2005, p. 142). As organizações têm buscado obter o máximo empenho e desempenho de seus colaboradores há muito tempo e utilizando diferentes técnicas. Vamos descrever brevemente algumas delas, classificando-as em: sistemas de reconhecimento, de envolvimento e de recompensas. Os sistemas de reconhecimento têm como base reconhecer e elogiar comportamentos desejáveis e desempenhos conforme ou acima das expectativas. São ações que podem ser realizadas de várias formas, com vistas a demonstrar a percepção da contribuição dada. Pode ser um bilhete ou e-mail de parabéns do chefe, um elogio público, os famosos “Funcionário do mês” do MacDonald’s (e várias outras organizações), até prêmios de valor simbólico, como brindes, entradas de cinema, pequenas comemorações, etc. Uma característica atrativa deste sistema é que o custo das premiações normalmente é modesto ou nulo. Lacombe (2005, p.366) salienta que “(...) as pessoas são estimuladas por incentivos financeiros ou não: reconhecimento, segurança, perspectivas de realização pessoal e profissional são muito importantes”. PARA REFLEXÃO: Elogios sinceros e provas de apreço, mesmo sendo algo bastante simples – a exemplo de um sorriso ou apenas um sinal de positivo dão as pessoas senso de vitória fazendo com que sintam que deram uma contribuição de valor. Que tal elaborar uma lista de formas criativas de reconhecimento? Os Sistemas de Envolvimento dos funcionários visam proporcionar uma sensação de pertencimento ao colaborador, tendo por objetivo obter seu crescente comprometimento com o sucesso da organização (ROBBINS, 2005). São exemplos mais comuns de programas de envolvimento: • gestão participativa: os funcionários adquirem influência significativa sobre o processo decisório, compartilhando o poder de decisão com as chefias. Lacombe (2005) aponta que em sistemas bem-sucedidos de trabalho existe o estímulo à participação dos próprios empregados nos controles dos processos. • participação por representação: muito difundido na Europa, este sistema prevê a participação dos funcionários nas decisões através de pequenos grupos de representantes, os conselhos de trabalhadores. • círculos de qualidade: são pequenos grupos de funcionários que se reúnem regularmente para debater os seus problemas de qualidade e como resolvê-los. Os Sistemas de recompensas incluem vários tipos de remuneração variável, de acordo com o desempenho e atingimento de metas. “A remuneração e demais incentivos financeiros ou não, devem ser concedidos em função daquilo que se deseja estimular nas pessoas” (LACOMBE, 2005, p. 165). Algumas formas são os bônus, a participação nos lucros, a distribuição de ações, entre outros (LACOMBE, 2005; CHIAVENATO, 2005. Para serem eficazes, estes programas devem vincular de forma explícita a recompensa ao desempenho premiado. Vale destacar ainda que o fator de relacionamento entre empresa e funcionário é de extrema importância para a motivação, sendo que a atuação do líder influi decididamente na motivação dos funcionários. De forma geral, o administrador pode liderar de forma coercitiva, usando principalmente o reforço negativo (“broncas”, punições) e contando com a autoridade do cargo para obter o empenho dos seus subordinados; ou de forma mais participativa, através do compartilhamento das decisões, do reforço positivo (elogios, reconhecimento) e apoiando-se na confiança de seus colaboradores. A forma e o estilo de liderança têm influência sobre o grau de motivação dos funcionários na medida em que; quando os liderados confiam em seu líder, estão dispostos assumir riscos e compromissos, por confiarem que os seus direitos e interesses serão respeitados. 4. COMPROMETIMENTO Uma das habilidades fundamentais esperadas dos colaboradores dentro das organizações está no seu comprometimento para o desempenho e fortalecimento do trabalho eficaz, no alcance das metas, valores e objetivos da empresa. Este é também, um diferencial competitivo e um grande desafio com que se deparam os líderes e gestores contemporâneos em suas organizações: proporcionar o atendimento e o comprometimento de seus liderados. Os estudos sobre comprometimento organizacional são recentes no Brasil, iniciados a cerca de dez anos, quando mostravam o ressurgimento da gestão de recursos humanos/gestão de pessoas como elemento de impulso para o desempenho organizacional e a busca das empresas em atrair e manter os profissionais mais competentes. Com esta percepção e no sentido de prover as organizações com indivíduos comprometidos com um alto desempenho, têm-se intensificado a pesquisa sobre o comprometimento como um construto multidimensional, contemplando o entendimento dos indivíduos e seu vínculo com a organização de maneira mais complexa. No dia a dia, ao menos três usos do conceito de comprometimento são mais frequentes (BASTOS et al, 1997): • comprometimento como conceito que aproxima-se de "compromisso" ou, "com envolvimento": refere-se a formas como as pessoas se comportam em relação a determinados alvos; "com comprometimento" como o oposto de "descompromissadamente" e indica o grau de atenção, de esforço e cuidado que a pessoa coloca ao realizar algo; • comprometimento como um estado do indivíduo: de lealdade a algo, relativamente duradouro, e que pode ser descrito por sentenças que delineiam intenções, sentimentos, desejos. • Comprometimento como prometer como prejudicar, impedir. Segundo os autores, nesta perspectiva, o mesmo termo é utilizado para descrever dimensões valorativas opostas – “comprometimento como maneiras de agir que podem conduzir a produtos/estados desejáveis, como a falha em atingir tal estado desejado, e comprometimento como tipo de envolvimento que pode dificultar/enviesar as ações da pessoa”. Em certo sentido, os usos de comprometimento trazem em si a noção de "algo que amarra, ata, une o indivíduo a alguma coisa” (BASTOS et al, 1997). Contudo, interessa-nos aqui conservar ao conceito apenas o significado de "engajamento" (eliminando o seu conteúdo de valoração negativa) e considerar o comprometimento, em termos organizacionais, como “(...) adesão, forte envolvimento do indivíduo com variados aspectos do seu ambiente de trabalho, em especial com a sua organização empregadora”, entre outros (BASTOS et al, 1997). Compreendendo como principais aspectos, os apresentados pelos especialistas (Mowday, Porter e Steers, 1982; Bastos, 1994; Fleury, 1994; Cook e Wall apud Wood e Peccei, 1995): 1. estar identificado com os objetivos, metas e valores organizacionais; 2. ser prestativo, engajado e disposto a exercer esforços a favor da empresa e, 3. possuir desejo de permanecer (indícios de lealdade, orgulho por pertencer) como membro da organização. Assim podemos considerar, por parte da visão organizacional, que colaboradores comprometidos são capazes de exercer esforços consideráveis para ajudar a organização a alcançar seus objetivos. Em contrapartida, por parte dos colaboradores, à medida que o indivíduo se define pelo seu engajamento à organização, ele pode encontrar uma parte de seu desenvolvimento psicológico: valorização, realização e desenvolvimento pessoal. O comprometimento dá importância às expectativas das organizações e dos colaboradores; fortificando os laços entre as duas partes. Ainda tratando da conceituação, é necessário destacar o modelo de três dimensões, estabelecido por Meyer e Allen (1993). Este modelo está baseado na proposição de que comprometimento é uma força que liga um indivíduo ao curso de ações de relevância para um objetivo e pode ser acompanhado por diferentes opiniões que têm a função de dimensionar o comportamento. Este é um modelo internacionalmente aceito, e validado em várias culturas: • Affective Commitment, ou Comprometimento Afetivo: comprometimento como um envolvimento, existindo a identificação com os objetivos e valores da organização. Vai além da simples lealdade passiva, envolvendo uma relação ativa, na qual o indivíduo deseja dar algo de si para contribuir com o bem-estar da organização: “Empregados com um forte comprometimento afetivo permanecem na organização porque eles querem (...)”; • Continuance Commitment e que a literatura trata como Instrumental: comprometimento percebido como altos custos associados a deixar a organização. “Empregados com (...) comprometimento instrumental permanecem porque eles precisam (...)”; • Normative Commitment, ou Comprometimento Normativo: comprometimento visto como uma obrigação em permanecer na organização. “Empregados com (...) comprometimento normativo permanecem porque eles sentem que são obrigados”. Devido à sua importância, inúmeros estudos são realizados na busca por fatores que venham a explicar os níveis de comprometimento do indivíduo no trabalho, bem como com a missão, visão, valores e objetivos organizacionais. Assim, na prática, as ações das organizações no sentido de “envolver” o colaborador constituem um forte potencial influenciador positivo no comprometimento dos colaboradores. E, como resposta, existe uma diminuição nos índices de turnover e absenteísmo, desperdícios, entre outros. O comprometimento sozinho não garante o sucesso da empresa, mas que um elevado grau de comprometimento com a organização contribui para que as empresas alcancem seus objetivos. 5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ATTADIA, L. C. L. Diagnóstico do nível de capacitação gerencial das micro e pequenas empresas: um estudo multicasos no setor moveleiro de São José do Rio Preto. São Paulo, 2007, 277 p. Tese (Doutorado em Administração). Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (FEA). Universidade de São Paulo (USP). BASTOS, Antonio Virgílio B., BRANDÃO, Margarida G. A.; PINHO, Ana Paula M.. 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